БУСАЛОВ ДМИТРИЙ ЮРЬЕВИЧ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ КОНВЕРСИОННОГО ТИПА

Специальность 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами-промышленность»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2002

Диссертация выполнена на кафедре государственного управления и менеджмента   Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова

 

 

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Нестабильность экономической ситуации в стране, кризис в финансовой сфере, обострение конкурентной борьбы с зарубежными производителями на внутреннем рынке побуждают отечественных руководителей предприятий осваивать методы и инструменты современного менеджмента. Главное преимущество таких методов управления предприятием состоит в возможности обеспечить высокую ликвидность, получать оптимальную прибыль и расширять свою деятельность.

В рыночных условиях выживаемость предприятия, как показывает анализ работы российских предприятий, обеспечивается за счет перестройки всей структуры организации, перехода к активной политике инновационного обновления и прежде всего изменения номенклатуры выпускаемых товаров.

Формирование промышленного предприятия как организации, способной изменять свою структуру, систематически переходить на производство товаров, потребляемых динамичным рынком, представляет важнейшую задачу по созданию эффективного хозяйствующего субъекта в рыночных условиях.

Данные анализа отечественных промышленных предприятий, успешно работающих на российском рынке, убеждают, что у организаций с высокой инновационной активностью не только большая эффективность работы, но и способность обеспечивать свое выживание в условиях усиления конкуренции.

Для российских условий проблема стратегического развития промышленного предприятия во многих аспектах слабо проработана. Такое положение обусловило выбор направленности настоящей работы. Исследование посвящено изучению основных проблем стратегического развития промышленной организации и прежде всего функции координации

поведения предприятия во внешней среде и внутрифирменных экономических процессов.

До настоящего времени в качестве самостоятельных объектов исследования выступали обычно такие компоненты системы менеджмента предприятия, как маркетинг, сбыт, производство, управление персоналом, анализ финансово-экономической деятельности. Исследования проводились специалистами различных специальностей: экономистами, финансистами, бухгалтерами, аналитиками, менеджерами по сбыту, по персоналу, производственными менеджерами. Однако в настоящее время имеется мало работ российских ученых и практиков, направленных на разработку системы, интегрирующую данные понятия в единую систему управления реформированием предприятия в переходной экономике для формирования рыночных свойств и способности длительного существования на рынке, главным из которых выступают рационализация инновационной деятельности, а также создание возможности учитывать изменения в долгосрочном режиме.

Изложению концепции стратегического развития организации как единой взаимосвязанной системы управления большое внимание уделено прежде всего зарубежными исследователями - И. Ансофом, Р. Акоффом, Г. Кунцем, О'Донеллом С., Дж. Грейсоном. Среди российских ученых отдельным аспектам проблемы управления реструктуризацией предприятий с целью ориентации на стратегический характер развития в транзитивной экономике посвящены работы В. И. Видяпина, Г. Н. Журавлевой, А. А. Про-копьева, О. С. Виханского, А. И. Наумова, В. А. Баринова, Г. А. Герчиковой, Г. Бирмана, И. Т. Балабанова, В. В. Ковалева, А. П. Грязновой, Э. М. Ко-роткова, Л. Ф., Никулина, В. Н. Самочкина и др.

Актуальность темы исследования обусловлена недостаточной методической базой как по общему менеджменту промышленной организации, так и для сферы конверсии оборонно-промышленного

комплекса (ОПК). Особенностью данной категории предприятий является большой опыт инновационной активности, но сформированный в условиях административно-командной системы и в основном для оборонной продукции- Переход предприятий конверсионного типа на рыночные основы функционирования, т. е. освоение новых видов управления предполагает формирование новой стратегии развития, учитывающей производство продукции как военного, так и гражданского назначения.

Цель и задачи исследования. Цель исследования заключается в уточнении теоретических положений стратегического развития промышленной организации и на их основе выработке методических указаний и практических рекомендаций по стратегическому управлению промышленной организацией, обеспечивающей устойчивую позицию на развивающемся российском рынке.

В соответствии с этой целью в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:

- проанализировано и уточнено понятие стратегического управления развитием организации в транзитивной экономике с целью определения методических основ исследования данного вида управления развитием отечественных предприятии конверсионного типа;

- раскрыто содержание и структура конкурентоспособности как свойство промышленного предприятия, функционирующего в рыночных условиях, с позиций стратегического управления в конкурентной среде;

- сформулирована и обоснована модель развивающейся промышленной организации в российских условиях;

- разработана модель организационной структуры управления, обеспечивающая гибкое поведение предприятия в условиях рынка;

выработаны рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием конверсионного типа химико-технического производства в краткосрочном периоде.

Предметом исследования являются внутренние управленческие процессы промышленной организации, определяющие диверсификацию номенклатуры выпускаемых товаров гражданского назначения предприятиями конверсионного типа в изменяющейся рыночной среде,

Объектом исследования выступает деятельность предприятий конверсионного типа ОПК Московского региона в современных российских условиях.

Методологической основой исследования являются диалектический подход и основные научные подходы (системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, многофункциональный, динамический, воспроизводственный, нормативный, количественный (математический), ситуационный). Исследование проводилось на принципах исторического и логического единства, формы и содержания. Использовались общенаучные методы познания, а также методы экономико-статистических сравнений и абстрактно-логических суждений.

Обоснованность практических предложений, содержащихся в диссертации, обусловлена прежде всего всесторонним изучением и использованием широкого спектра фундаментальных работ по теории менеджмента. При исследовании были использованы монографии зарубежных и отечественных ученых, практиков, а также публикации по исследуемой проблематике в общей и специализированной периодической печати, изучена и обобщена репрезентативная практика российских промышленных предприятий, в том числе предприятий конверсионного типа.

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, Федеральной службы России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению по вопросам банкротства, решения администрации Московской и Тверской областей, статистические материалы, информационно-статистические обзоры ведущих информационных агентств, а также финансовая отчетность предприятий

ОПК Московского региона, фактические материалы и эмпирические данные, полученные в ходе исследования, в том числе результаты опросов и анкетирования.

Научная новизна исследования состоит в уточнении методических основ стратегического управления развитием промышленной организации на примере предприятий ОПК Московского региона, направленных на обеспечение их устойчивости в условиях российской экономики; разработке и предложении рекомендаций по совершенствованию организационной структуры данных предприятий, обеспечивающих эффективную обновляемость номенклатуры выпускаемых товаров гражданского назначения.

Научные результаты, выносимые на защиту, следующие:

1) уточнение понятия стратегического развития организации, позволившего установить ключевые направления реформирования конверсионного предприятия в условиях переходной экономики;

2) раскрытие содержания и разработка модели конкурентоспособности организации как ключевого ресурса функционирования промышленной организации в рыночной неопределенности, позволившие сформулировать требования к стратегическому развитию организации в российских условиях;

3) обоснование и предложение модели развития промышленной организации в краткосрочном периоде, базирующейся на усилении деловой активности предприятия и обновлении номенклатуры выпускаемых товаров. На основе модели сформирован подход к оценке процессов обновления номенклатуры выпускаемой продукции на промышленном предприятии;

4) обоснование необходимости децентрализации системы управления конверсионным предприятием и предложение организационной структуры управления с образованием автономных подразделений на базе обособленных технологических процессов как реализация стратегического развития организации;

5) разработка рекомендаций по комплексному совершенствованию стратегического развития предприятия конверсионного типа химико-технического профиля в краткосрочном периоде.

Практическая значимость выполняемого исследования заключается в разработке методических рекомендаций по организации управления процессами стратегического развития промышленной организации химико-технического профиля. Данные рекомендации позволят российским руководителям высшего уровня управления конверсионных предприятий выстраивать эффективную стратегию развития на базе включения в оборот инновационного ресурса. Помимо этого предложенная система управления обновлением и расширением номенклатуры выпускаемой гражданской продукции способствует эффективному решению вопросов укрепления рыночных позиций предприятия. Отдельные положения работы использованы в учебном процессе при подготовке руководителей и антикризисных управляющих для преодоления кризисных явлений на предприятии в Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова, а также в дисциплинах «Стратегическое управление» и «Антикризисное управление» для студентов специализации «Корпоративное управление».

Апробация работы. Основные положения работы докладывались и получили положительную оценку на Всероссийской научно-практической конференции «Развитие предпринимательства - залог процветания России» (Москва, март 2000 г.), Первом Всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» {Москва, 11-12 апреля 2000 г.), Всероссийской научно-практической конференции «Проблема реструктуризации предприятий в период транзитивной экономики. Практика антикризисного управления» (Пенза, 20-22 марта 1999 г.), а также нашли применение при разработке «Программы реструктуризации и конверсии оборонных предприятий и организаций Московской области на 1998-2000 гг.», разработанной по заказу администрации Московской области.

Публикации. Результаты исследования нашли отражение в двух изданиях и учебном пособии, общим объемом 4,9 п.л.

Структура и объем работы. Поставленная цель и задачи исследования определили логику работы: от анализа особенностей менеджмента, обеспечивающего саморазвитие предприятия в российских рыночных условиях, и исследование принципов функционирования предприятий конверсионного типа к выработке рекомендаций по внедрению элементов стратегического управления и развития организации, совершенствованию организационной структуры и освоению рыночных принципов обновления номенклатуры выпускаемых товаров.

Работа состоит из введения, трех глав, выводов, списка использованной литературы, приложений и   содержит   137 страниц  машинописного текста, 14   таблиц и    15 схем.   Список использованной литературы состоит    из 122 источников.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели и задачи, определены предмет и объект исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость исследования.

В первой главе «Методологические основы исследования проблемы развития промышленной организации в транзитивной экономике» рассматривается комплекс вопросов, связанных с адаптивностью предприятий в рыночных условиях; обосновывается требование усиления инновационной составляющей в реформировании и развитии отечественных предприятиях конверсионного типа как фактора, повышающего конкурентоспособность и рыночную устойчивость фирмы.

Во второй главе «Моделирование процесса стратегического развития организации» обобщены результаты анализа деятельности предприятий ОПК профиля в российских условиях конверсии по характеристикам конкурентоспособности и деловой активности; выявлены структура основных внутриорганизационных экономических процессов и ограничения,

i

L

возникающие при реализации принципов саморазвития предприятия, а также обоснован подход к механизму интеграции инновационной и финансовой политики в процессе управления обновлением номенклатуры выпускаемой продукции гражданского назначения.

В третьей главе «Особенности организации стратегического развития конверсионных предприятий» представлены вопросы оценки деятельности предприятий по обновлению номенклатуры выпускаемых товаров; проведен анализ и предложены меры по реформированию организационной структуры управления предприятием конверсионного типа в направлении рыночно диверсифицированной фирмы, обеспечивающей гибкое поведение на рынке; выявлены причины, тормозящие переход предприятия к полномасштабному процессу конверсии и предложены меры по совершенствованию управления стратегическим развитием ОАО «Завод Химпласт».

В заключении обобщены результаты проведенного исследования и сформулированы основные предложения по управлению стратегическим развитием предприятием ОПК, даны рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием конверсионного типа химико-технического производства в краткосрочном периоде.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

1. Развитие промышленного комплекса России в настоящее время, обусловленное переходом к рыночной экономике, повлекло коренную структурную перестройку предприятий, освоение ими управления на базе адаптивных подходов к изменяющимся потребностям рынка на инновационной основе. Это относится в полной мере к предприятиям конверсионного типа. Конверсия оборонного предприятия в рыночных условиях представляет, по сути, создание для него второго направления рыночной деятельности.

10

Первое направление связано с продукцией оборонного назначения, где потребителем выступает государство, и технология формирования конкурентоспособности продукции и самого предприятия хорошо отработана.

Второе направление - с иными закономерностями поведения на рынке, структурой производства и управления, иной формой поддержки конверсионного предприятия со стороны государства и региональных властей. По сути, создается новый хозяйствующий субъект в рыночной среде, у которого имеется лишь один ресурс - технология, реализованная в большом опыте создания высокотехнологичных изделий. Проблема формирования нового направления деятельности предприятия обусловливает решение двух групп вопросов.

Во-первых, создание структуры управления, характерной для рыночного предприятия. Имеется в виду налаживание следующих обязательных функций: закупок, НИОКР, производства, сбыта (в том числе маркетинга), персонала, финансов, инвестиций, информации, ориентированных на гражданскую продукцию.

Во-вторых, формирование отношений с потребителями, поставщиками, конкурентами, региональными органами власти, акционерами (собственниками). Сложность состоит в установлении новых взаимодействий не только по содержанию, но и по форме. Гражданская продукция требует иных поставщиков, иных требований к качеству и срокам исполнения, чем для оборонной. Более того, отношения с поставщиками строятся на договорной основе, что определяет обоюдную ответственность за исполнение сделки, за риски, возникающие в процессе ее реализации.

Более того, современные рыночные отношения предполагают реализацию рассмотренных требований в условиях постоянного обновления выпускаемой продукции. Обеспечение систематической сменяемости номенклатуры производимых и реализуемых товаров базируется на изменении не только «технологии» производства и продажи, но и на содержании и

формах взаимодействия основных функциональных подразделений. Речь идет об освоении горизонтальных связей в организационной структуре предприятия. Новое направление деятельности предприятия ОПК должно быть организовано как инновационная организация для лучшего приспособления к современным рыночным условиям.

В рамках рассмотренного подхода стратегическое развитие организации представляет формирование компании с двумя видами производств разнохарактерной продукции: гражданского и оборонного назначения. При этом развитие рассматривается в трех направлениях.

Во-первых, это организация, развивающаяся на основе освоения новшеств. Природа этих новшеств различна: новые достижения в области техники, технологии, переработки материальных ресурсов и информации, социальных знаний, а также в сфере управления, педагогики и психологии (последипломное обучение, управление внутриорганизационным трансфертом знаний, формирование корпоративной культуры).

Во-вторых, управление на таком предприятии организуется по горизонтальному принципу, с децентрализацией управления, ориентацией на расширение видов реакций, многообразие изменений внешней среды. На традиционном предприятии, систематически обновляющем свою продукцию, инноватика представляет лишь один из функциональных видов деятельности, а стратегическое развитие организации - формирование интегрированной целостности с многообразными реакциями на динамику внешней среды.

В-третьих, цель деятельности организации - обеспечение длительного существования в конкурентной среде. Ее функционирование характеризуется такими понятиями, как деловая активность, поведение, величина разнообразия реакций, адаптивность к изменяющейся внешней среде, гибкость, конкурентоспособность. Принципиальная схема стратегии развития конверсионного предприятия, реализующая указанные аспекты приведена на рис. 1.

12

Рис. 1. Схема стратегии развития направлений деятельности конверсионного предприятия

2. Автор показывает, что конкурентоспособность организации в сфере выпуска гражданской продукции состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность понимается как свойство приспосабливаемое™, к изменениям внешней среды, маневрирование предприятия на рынке для приобретения и поддержания конкурентного преимущества.

В свою очередь инновационность будем представлять как способность к постоянному обновлению. Свойство инновационности предприятия опирается на способность осваивать как технические новации, связанные с обновлением технико-технологической составляющей производства, так и социальные инновации. При этом эффективность технических новшеств определяется не только техническими характеристиками, но и системой мер по организации персонала для изменения набора образцов устойчивого поведения, обеспечивающего технические и технологические требования данного новшества.

С этих позиций, социальные новации, призванные решать вопросы формирования корпоративной культуры, должны быть ориентированы на инновационный тип, т. е. правила поведения, поддерживающие постоянные процессы обновления на предприятии. В диссертации обосновано, что инновационность - это способ удовлетворения предприятием значимых для потребителя товаров и услуг. Эффект от инновационного подхода к удовлетворению постоянно изменяющихся предпочтений потребителя определяется качеством процесса функционирования предприятия, т. е. насколько обосновано обновление номенклатуры выпускаемых гражданских изделий.

Автор показывает, что конкурентное преимущество предприятия складывается из поиска рыночной ниши, в которой оно будет превосходить конкурентов, и процесса реального достижения конкурентного преимущества (организация конкурентоспособности). Процесс организации конкурентоспособности базируется на адаптивности, т. е. на приспособлении к реальной рыночной обстановке в выбранной нише, конкретной категории потребителей. Подстройка под потребности предполагает постоянные изменения не только конструкции товара, но и его модификаций, т. е. инновационность предприятия. Инновационность как внутриорганизационная характеристика предполагает высокий уровень координации деятельности функциональных подразделений на цели, формируемые маркетинговым отделом. Таким образом, адаптивность это внешняя, а инновационность -внутренняя характеристика предприятия для постоянного приспособления к внешней среде. Интегрированное управление внешний и внутренней динамикой с ориентацией на конкурентов составляет содержание реального конкурентного преимущества. Конкурентоспособность предприятия в условиях большой номенклатуры выпускаемых товаров реализуется через создание условий для самоорганизации подразделений (элементов) организации и координацию их деятельности. Сочетание указанных двух

14

направлений перестройки управления предприятием и составляет его стратегическое развитие как организации и создает условия для перехода к функционированию на разных рынках. Стратегическое развитие организации в децентрализованной структуре управления может быть представлена схемой на рис. 2.

3. Деловая активность предприятия как процесс хозяйственной деятельности организации для выполнения своих экономических и социальных функций охватывает несколько направлений, которые можно сгруппировать в следующие категории:

финансово-хозяйственная деятельность, т. е. собственно эффективность переработки ресурсов, внутрифирменная упорядоченность процессов;

- конкурентоспособность и эффективность деятельности во внешней среде, т. е. выбор рыночной ниши, где конкурентоспособность организации высокая, создание благоприятного отношения к фирме со стороны других участников внешней среды, положительного имиджа;

- способность к устойчивому росту, т. е. умение не только зарабатывать, накапливать и привлекать из внешней среды дополнительные средства, но и эффективно инвестировать в потенциал функционирования в будущих периодах.

Основная форма инновационной активности у анализируемых предприятий конверсионного типа - обновление выпускаемых видов гражданской продукции. Постоянно модернизируемый товарный ряд, как показывает анализ российского опыта, является важнейшим инструментом борьбы за потребителя, его выбор товаров именно данного производителя.

Автор показывает, что управление инновационной активностью конверсионного предприятия должно базироваться на интеграции инновационной и финансовой политики. Иными словами, развитие инновационной деятельности должно быть обеспеченно собственными

15

Рис. 2. Схема стратегического развития организации в децентрализованной структуре управления

16

средствами. Анализируя организацию управления инновационной деятельностью промышленного предприятия, автор учитывает следующие положения.

Во-первых, функционирование инновационного промышленного предприятия складывается из двух направлений: собственно организации функционирования и инновационного поведения предприятия во внешней среде.

Во-вторых, функционирование базируется в основном на средствах, формируемых за счет эффективности хозяйствования предприятия. Привлечение заемных средств ограничивается реальным уровнем организации экономических и управленческих процессов. Решения по управлению процессом обновления номенклатуры выпускаемых гражданских изделий принимаются на базе закономерностей «жизненного цикла изделия».

В-третьих, реальный механизм интеграции финансовой и инновационной политики складывается из формирования финансового ресурса развития, с одной стороны. С другой - из системы управления развитием (обновлением). Автор показывает, что с позиции интеграции названных политик предприятие может быть в одном из трех следующих состояний (безубыточное, финансово-устойчивое, инновационное), представленных следующими характеристиками:

1) безубыточное соответствует функционированию, при котором получаемой прибыли достаточно только для оплаты налогов на прибыль и прироста оборотных средств. Иными словами, определяется нормативный уровень рентабельности продаж по чистой прибыли. Это состояние характеризует только экономическую деятельность предприятия, так как не учитывается эффективность использования имущества предприятия;

2) финансово-устойчивое определяет уровень организованности большего числа экономических процессов по следующим показателям: оборачиваемости активов, рентабельности активов, финансовому рычагу

17

(доли кредитных средств в активах предприятия), рентабельности собственных активов. Качественное отличие данного состояния в том, что устанавливается не только способность организации эффективно перерабатывать ресурсы - для производства и продажи товаров за счет рационального использования своих активов, но и привлечения финансовых средств из внешней среды для собственного развития;

3) инновационное соответствует такому уровню эффективности работы предприятия, при котором обеспечивается дополнительно к предыдущему состоянию выделение части прибыли на обновление выпускаемой продукции.

Иными словами, инновационная деятельность в условиях рынка предполагает не только высокий уровень финансово-хозяйственной деятельности, но и целенаправленное выделение части прибыли на эти цели. Баланс между планами обновления номенклатуры выпускаемой продукции и их финансовым обеспечением составляет содержание управления инновационной деятельностью конверсионного предприятия в современных российских условиях.

Введение классификации состояний функционирования предприятия позволяет подбирать эффективные методы управления его инновационной деятельностью в условиях полного обеспечения обновления номенклатуры выпускаемых товаров собственными средствами. Автор показывает, что развиваемый подход к управлению инновационной деятельностью предприятия через интеграцию финансовой и инновационной политики наиболее эффективен для современного состояния предприятий конверсионного типа в краткосрочном периоде.

4. Создание организационной структуры управления для обеспечения стратегического развития представляет ключевую задачу реформирования конверсионного предприятия. Авторский подход к обеспечению стратегической гибкости организации осуществляется через децентрализацию управления в разных рыночных нишах и состоит в переходе

18

к дивизиональной структуре управления. Для такого развития управления характерны две тенденции.

С одной стороны, децентрализация ведет к усложнению процесса управления. Более того, прослеживается закономерность, при которой повышение стратегической гибкости организации (в частности, через оргструктурные методы) ведет к повышению сложности управления. Это предполагает введение дополнительных функциональных подразделений и, в частности, подразделений контроллинга. Для этих подразделений характерно решение задач контроля за процессом достижения целей организации, выполнения и достижения запланированных показателей. Эти подразделения являются обязательными в функциональном развитии структуры управления и приведены на рис. 3. В рамках линейно-функциональной организационной структуры управления децентрализация имеет очень ограниченные возможности для реализации гибкого поведения предприятия в условиях диверсифицированного бизнеса через систему дивизионов. Возникающая при этом проблема координации деятельности дивизионов в приведенной оргструктуре также решается на базе усиления функции контроллинга.

Рис. 3. Функциональное развитие принципиальной схемы функционирования

рыночной организации

19

С другой - усложнение управления проявляется в обострении проблемы обеспечения управляемости организацией. Задачу повышения управляемости организации будем рассматривать в двух аспектах. Во-первых, создание подсистем, обеспечивающих дивизионы. Например, службы (подсистемы) маркетинговых исследований и систем, продвижения товара, НИОКР, бухгалтерское обслуживание, финансовые и кадровые службы. Такое положение переводит роль высшего звена управления с позиций главного организатора в категорию стратегического управления. В этом случае разработка миссии и целей организации, корпоративной стратегии становится необходимым атрибутом деятельности высшего уровня управления предприятием.

Авторский подход к обеспечению управляемости на высшем уровне состоит в том, что задача разрешима при задействовании двух направлений совершенствования системы управления. Она должна быть дополнена специальными функциями, ориентированными на повышение управляемости предприятия в целом.

Требование гибкой реакции на быстрое изменение рынка в разных его секторах предполагает набор мер, связанных с дифференциацией подсистем, а также изменением оргструктуры дивизионов в направлении выделения самостоятельных центров ответственности. Параллельное и согласованное развитие рассмотренных направлений способно обеспечить эффективную деятельность предприятия одновременно на разных рынках. Организационная структура управления ОАО «Завода Химпласт», на котором автор проводил углубленные исследования, в реальных условиях характеризуется как линейно-функциональная. На первых этапах ее реформирования функции контроллинга возлагаются на подразделения, имеющие равные права с руководителями служб маркетинга, производства, транспортного и складского хозяйства. На последующих этапах организационная структура ОАО может быть трансформирована в направлении большей

20

децентрализации с образованием внутренних бизнес-единиц, организованных на основе автономных технологических процессов.

Такая направленность развития оргструктуры для получения синергетического эффекта требует не только углубленной работы с корпоративной культурой и процессами формирования команд, но и создает новые возможности для выявления убыточных производств и стимулирования перспективных посредством элементов финансового анализа. Создание качественно иных возможностей управления предприятием позволяет рационализировать процесс сворачивания неэффективных подразделений ОАО как наиболее острой проблемы его реформирования в российских условиях.

5. Для выработки рекомендаций по комплексному совершенствованию стратегического развития предприятия конверсионного типа в краткосрочной перспективе автор проанализировал состояние процесса реформирования ОАО «Завод Химпласт».

На данном предприятии создание производства изделий гражданского назначения (комплектующие для автомобильной промышленности) пошло по пути несущественной перестройки оборудования, но результаты по ряду позиций номенклатуры и группы товаров (т. е. проектов) оказались неэффективными. Завод осуществляет целенаправленную работу по освоению новой продукции гражданского назначения. За период с 1994-2001 гг. доля гражданской продукции возросла почти втрое.

На базе данного предприятия была предусмотрена реализация шести проектов из направления «Конверсия - промышленности». Источниками инвестиций в четырех случаях были льготные кредиты из бюджетных средств, в двух случаях дополнительно привлекались собственные средства предприятия.

Однако, фактические показатели годового экономического эффекта по выделенным проектам были существенно ниже расчетных, а два проекта

21

оказались убыточными. Автором была разработана анкета из 26 вопросов и проведен опрос работников снабженческих, сбытовых и финансовых служб причин низкой эффективности освоенных новых производств. В таблице представлены результаты данного опроса.

Таблица

Результаты экспертного опроса работников снабженческих, сбытовых и финансовых служб, причин низкой эффективности освоенных новых

производств

Факторы риска

 

Балльная оценка по проектам

 

1

 

2

 

3

 

4

 

5

 

6

 

Непредсказуемый рост цен на расходуемые материалы

 

S

 

5

 

6

 

6

 

8

 

6

 

Недостаточное   изучение   предполагаемого

рынка

 

5

 

4

 

5

 

5

 

3

 

5

 

Недостаточный учет поведения конкурентов

 

1

 

2

 

1

 

1

 

3

 

1

 

Негативы в учете предпочтений потребителя

 

1

 

1

 

2

 

1

 

i

 

2

 

Стратегические  просчета  в   выборе   видов гражданской продукции

 

1

 

2

 

3

 

1

 

1

 

1

 

Недостаточно    квалифицированный    расчет основных ТЭП при разработке бизнес-плана проекта

 

1

 

2

 

1

 

1

 

1

 

2

 

Недостатки налоговой и кредитно-денежной политики

 

9

 

9

 

9

 

9

 

9

 

9

 

Невыполнение             поставщиками             и сопряженными        организациями        своих обязательств

 

0

 

1

 

0

 

0

 

1

 

1

 

Низкий уровень организации управления Недостаточная   квалификация   работников, направленных на освоение производства

 

1

 

1

 

1

 

1

 

3

 

1

 

1

 

1

 

1

 

2

 

1

 

3

 

Прочие факторы

 

3

 

2

 

3

 

2

 

4

 

2

 

Итоги опроса позволили сделать следующие выводы: наиболее значимыми рисками отмечаются факторы, непосредственно не зависящие от предприятия. Это прежде всего факторы риска налоговой и кредитно-денежной политик и угрозы конкурентной среды поставщиков. Вторая по значимости группа рисков обусловлена недостаточными действиями по изучению рынка на прединвестиционной стадии, т. е. изучение предполагаемого рынка. Факторы риска, обусловленные какими-либо

22

прочими действиями, низким профессионализмом в стратегическом управлении, в бизнес-планировании, а также пассивностью со стороны предприятия не выделены как серьезный недостаток.

Основные усилия руководителей конверсионного предприятия, как правило, направлены на поиски источников финансирования. В то же время слабое внимание к организационной упорядоченности, анализу и оценке рисков и стратегии развития предприятия в условиях расширения производств гражданской продукции привело к потере уже привлеченных средств. Таким образом результаты опроса показывают, что специалисты предприятия еще не освоили рыночные методы управления производством гражданской продукции, данные виды производств рассматриваются как второстепенные и не заслуживающие активного внимания со стороны всех служб и прежде всего руководителей высшего звена управления.

По вопросам, разработанным в диссертации, автором опубликованы следующие работы:

1. Бусалов Д. Ю. Развитие менеджмента конверсионного предприятия. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002. 2,8 п.л.

2. Бусалов Д. Ю. (в соавторстве). Управление совместным предприятием: Учеб. пособие. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1999. 4,25 п.л. (лично автор - 2,0 п.л.).

3. Бусалов Д. Ю. Региональные основы управления инновационной предпринимательской деятельностью // Одиннадцатые международные Плехановские чтения: Тезисы докладов. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1998. 0,1 п.л.